开盛集团探索打造数字管理新模式——钉钉初体验

“在PC时代，办公强调的是OA（Office Automation）与ERP (Enterprise Resource Planning)管理，本质是把业务体系化、流程化、软件化、自动化，是将过去比较有效的管理方法与既定工作流程通过软件的方式沉淀下来，从而提升管理效率。但它仅是基于过去管理经验的一种提升，是科层制下指令的层次下达。

而在移动互联时代，为满足企业内部快速的信息传递和实时处理，一致化内部技术和管理语言，打破资源壁垒，并使个体潜能得以释放，更开放多元的工作场景下移动办公软件以一体化平台的方式服务更多企业和员工，到2020年移动办公市场将达500亿，移动办公平台作为组织的一种微观载体，推动企业深度的互联互通、透明共享，而它也是推动组织加速在线化、数字化、敏捷化的一股底层力量。”

——《百年跃变：浮现中的智能化组织》 阿里研究院/毕马威

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在云计算和移动互联网时代，企业管理的维度、广度、深度都在发生变化，对企业而言，改进传统工作方式，进行系统组织的创新突破和快速自我变革也比任何时候都更为关键。

开盛集团管理者敏锐地抓住企业变革需求，针对传统企业管理上的痛点，引进钉钉办公系统，借助数字化管理平台，打破上下壁垒，激发每个组织成员成为企业知识、信息的生产者和共享者，最终提高组织整体运转效率。

钉钉系统初印象

钉钉像一个手机应用商店但又不局限于简单的应用集合，而是联合第三方开发者和厂商，构建智能办公硬件、企业服务和办公应用的组合，企业可结合自身实际需求打造移动办公新生态，进行组织数字化转型。

开盛集团钉钉初体验

组织关系、决策、业务活动初步分析

在探索钉钉的过程中，系统性思维和规划必不可少。开盛集团从组织关系、决策、业务活动三个方面入手，进行初步分析：

组织关系分析——集团组织架构在钉钉上如何呈现？组织存在什么职位角色？有哪些职权关系、负责关系？尤其是厘清子公司和集团的关系，现下模式是将子公司纳入集团共同搭建生态组织。

决策分析——集团各项业务活动中有哪些种类的决策？如何实现？应该由哪个层次、哪个部门或人员做出？管理者权力范围和职责是否明晰，管理和授权范围有多大？

业务活动分析——集团和子公司日常业务活动有哪些？在数字化工作方式上要实现哪些业务活动？哪些业务不纳入数字化范畴？

组织、沟通、协同、业务在线架构

厘清了以上三方面思路，通过在钉钉系统中搭建组织、沟通、协同、业务架构来实现高效协同运转，自系统完善运转以来，钉钉指数一直保持900分以上。

                                        

组织在线——通过搭建清晰的组织架构、人事结构和管理体系，构建起权责清晰、扁平透明的在线组织，快速建立属于组织的“线上”办公室。开盛集团将总部、子公司全部纳入集团组织管理架构中，根据岗位、职务确定角色分类，并挖掘培养数字化管理人才，目前，集团共有数字化管理师1名，数字化管理专员6名，结合自身岗位职责进行数字化功能和应用的探索、开发和流程完善。

沟通在线——建立安全在线的信息通道，让组织成员实现高效沟通，工作和生活分离。开盛集团以组织为单位建立集团公司内部群（全员群、部门群、分项目、分活动群），对群成员实现一键管理，保证安全；使用已读未读和DING确保信息传递的高效和触达。

协同在线——让组织成员在线实现业务上的协同工作，达到各个岗位、职位角色之间互相支持，实现制度化、规范化的工作。开盛集团充分使用日志、钉盘、钉邮、番茄表单达到信息共享、部门协同。

业务在线——通过业务流程、业务行为数据化、智能化、移动化的升级，增强企业的决策分析能力。开盛集团建立并不断完善线上审批、规范各类审批流程，进行线上合同管理、车辆管理，实时掌握最新应用数据。

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“数字化企业的本质是通过数字化技术来打造透明、平等、开放、以人为本的工作环境，让每一个人的优秀都能被大家看见，激发每一个人创造创新的自驱力。”

——钉钉CEO陈航

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当然，在推广钉钉的过程中，作为一个传统的初创企业，也遇到了不少困惑和问题，问题症结还是在于人的问题。

员工层面——员工对互联网、数字化工作方式不了解；员工不愿改变传统的工作方式；员工不理解变革于个人、组织、内外部协同的关系。对策：从员工培训入手，提升推动提升移动互联网的工作体验，培训员工形成钉钉使用习惯。从员工的角度出发，挖掘对员工的价值：员工的努力被发现、工作更简单、协同更高效；推动使用数字化管理人才的认证学习。

管理者层面——未意识到数字化转型对企业的重要性；对数字化管理的理念、工作方式不太了解；不清晰管理成本和组织协同效率之间的关系。对策：从管理层的培训入手，学习理解数字化管理的概念；制定详细计划、结果展示、项目里程碑汇报，管理层清晰进度和结果；理清组织透明、管理成本、协同效率、创造创新力之间的关系，向上赋能管理层。

数字化管理师层面——钉钉系统管理员的工作由工作人员兼职担任，赋权不够，导致很多有用的功能和应用无力推广，本身对数字化管理认知和探索完全是从零到一、自学成才，从上到下没有组织针对性和系统的培训在钉钉的学习中心。对策：通过数字化管理师认证的线上课程学习，并推动更多同事获得“数字化管理专员”认证，以及关注“数字化高级管理师”进阶能力培养项目。与业务深度链接，让各部门各职能具备一定管理职能的人员同时成为数字化管理师，形成管理理念和数字化管理能力上的统一，掌握灵活配置钉钉、能够深入业务，解决复杂业务场景下的功能配置。

相信随着钉钉使用的日益熟练，线上线下结合日益紧密，体验到智能软硬件设备配套完善带来便利，数字化管理和应用会越走越远，越来越好。